Estrés competitivo o parálisis por exceso de análisis


Por: Jaime Morales

Especialista en innovación y productividad Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia


Entiendo por competitividad la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente “ventajas comparativas” que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en su entorno socioeconómico. Las “ventajas comparativas” a las que me estoy refi¬riendo, tienen que ver con su habilidad para generar valor, la formación y el crecimiento de su componente humano, el desempeño de sus procesos internos y el conocimiento de sus clientes. Atributos de los que dispone o los mismos de los que carecen sus competidores o que tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de ellos.


Dicho de otra forma, la competitividad tiene incidencia directa en la manera de plantear, desarrollar y veri¬ficar cualquier iniciativa de mejora, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de pensar como empresa o empresario.


En el entorno actual, caracterizado por una gran oferta de opiniones, es fácil encontrar algunos conceptos que pretenden ser novedosos y otros que, siendo conocidos, han sido rebautizados intentando cambiar el enfoque de las herramientas Lean. Algunos intelectuales dicen que nuestras empresas sufren de “estrés competitivo”. Permítanme ser un poco agresivo con estas palabras, pero tales términos, o más bien enfermedades “hipocondriacas”, no existen a nivel de productividad.


Podemos más bien decir: nuestras empresas están sufriendo de parálisis por el exceso de análisis. El concepto de competitividad nos hace pensar permanentemente en la idea de excelencia, es decir, “hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”. Además, el uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia una actitud estratégica para empresas grandes, pequeñas, las de reciente creación o en las maduras y, en general, en cualquier clase de modelo de negocio, sea de manufactura o de servicios.


Las empresas que han sido formadas y acompañadas con base en la fi¬losofía Kaizen, bajo la metodología M.A.S.P, desde 2012 ríen maliciosamente y convienen en decir que se necesita de nuevas estrategias operativas propuestas desde el mejoramiento continuo. A renglón seguido argumentan que, ante un proceso de cambio, no es igual la resistencia a la que debe enfrentarse una industria sometida a estrictas normas y regulaciones que las que puede experimentar una empresa de manufactura acostumbrada a modifi¬car sus procesos de cabo a rabo cada vez que se lanza un nuevo producto.


También coinciden en a¬rmar que a la hora de decidir sobre qué herramienta implementar al interior de su organización, la Dirección desvía el foco de atención y hace hincapié en conocer el funcionamiento de algunas de las herramientas, mientras que muestra una preocupación de cuánto tiempo deberá dedicar su personal a actividades de mejora, por no citar aquellos casos cuya mayor preocupación es el signi¬ficado de ciertas palabras que aparecen en la literatura Lean sin traducir del japonés.


Por sorprendente que parezca, después de más de 10 años trabajando en procesos de transformación, me doy cuenta de que son muy pocos los altos directivos que plantean abiertamente sus inquietudes sobre el impacto de la nueva iniciativa de mejora en lo que concierne a su propio trabajo.


Ahora, ¿qué tienen de especial las empresas de clase mundial? Las que denomino así son las que tienen una “personalidad definida” que les permite evolucionar con armonía. Saben muy bien quiénes son y de dónde vienen. Comprenden cómo encajan en este mundo, valoran las personas y las nuevas ideas. Además, saben ahorrar su dinero de forma que les permite gobernar su futuro. Estos rasgos de personalidad empresarial se ponen de manifi¬esto en una serie de conductas esquematizadas que permiten constantemente renovar la empresa a lo largo de varias generaciones.


Colombia necesita diversifi¬car aún más su base exportadora, desarrollar el recurso humano avanzado, superar sus defi¬ciencias de infraestructura y mejorar sus condiciones internas para atraer inversión extranjera directa. Pero quizá lo más importante será el desarrollo de una actitud más agresiva hacia el aprendizaje y la modernización institucional. Disponer de personas con talento y utilizar sus conocimientos para innovar y crear así valor para el cliente, es la premisa clave para seguir siendo competitivo. Lograrlo pasa por implicar al sector en la cultura innovadora. Se trata de cambiar la forma de pensar y la actitud ante el negocio y hacerlo desde la cúpula directiva. Si logramos esa implicación, estaremos capacitados para atraer talento. La gente se acercará al sector para trabajar en él, los que están crecerán profesionalmente y, si tenemos talento, mejoraremos los procesos. Eso, a su vez, nos llevará a colaborar y, a través de la colaboración, lograremos los objetivos.

El Sentido de las Cosas



Por: Jaime Morales

Especialista en innovación y productividad Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia


Hace unos días me tropecé con una de esas historias con moraleja que nos hacen pensar. Permítanme se las resumo:


Un viajero, paseando por tierras desconocidas, entró en un pueblo donde encontró a un hombre que trabajaba esculpiendo la piedra y lloraba. —¿Por qué lloras? —le preguntó el viajero. —¿Cómo no voy a llorar? Tengo el o¬cio más duro del mundo, empiezo a trabajar antes de que salga el sol y termino cuando el sol ya se ha puesto y el dinero que gano apenas me da para alimentar a mi familia. En el siguiente pueblo al que entró el viajero encontró a otro hombre que trabajaba esculpiendo la piedra y tenía una cara tranquila y concentrada.

  • —¿Qué tal? —le preguntó.
  • —Bien —contestó el hombre—.
  • Tengo un trabajo duro, empiezo a trabajar cuando el sol aún no ha salido y termino cuando el sol ya se ha puesto. Pero por lo menos con lo que gano me da para alimentar a mi familia. El viajero siguió su camino y en el siguiente pueblo volvió a encontrar a un hombre que estaba esculpiendo la piedra y sonreía.
  • —¿Por qué estás tan contento?
  • —lo interrogó el viajero.
  • —Porque estoy haciendo un trabajo maravilloso.
  • “Estoy construyendo un templo”.

  • ¿Cuál es la moraleja de esta historia? Los tres hombres están realizando el mismo trabajo, en las mismas condiciones, dedicándole las mismas horas y cobrando el mismo dinero. La única diferencia está en el sentido de ver las cosas que tiene cada uno.


    Mire alrededor y seguramente en el mundo laboral encontrará personas que se pueden asociar con los 3 personajes de la historia. Unas que siempre se quejan, no están contentas; otras que vienen a hacer su trabajo con el único propósito de cobrar al ¬n del mes; y las terceras, que saben que su trabajo va más allá de un quehacer cotidiano al ser partícipes de un gran proyecto, como por ejemplo estar “construyendo un templo”. Para estas últimas, la manera de “actuar frente al sentido de ver las cosas” les ayuda a superar los numerosos obstáculos y a encontrar soluciones más creativas en su día a día laboral.


    Hoy nos encontramos leyendo el trillado guion de siempre: ¿cuál dinámica de gestión es la más adecuada para que nuestras organizaciones sean llamadas o catalogadas de alto rendimiento y así puedan perpetuar su existencia en esta época de expansión económica?


    Estoy convencido de que la “internacionalización” de nuestros procesos hace que el bien o servicio que hoy se le entrega al cliente (al ¬final de la transformación) debe coincidir con lo que él más valora.


    Esta visión de negocio, que prefiero llamarla “visión de gestión”, no se adquiere leyendo libros o artículos especializados, sino a través de nuestra propia exposición al mundo. Cosas como caminar, escuchar, observar y hacer preguntas siguen siendo la mejor manera de aprender y ver de primera mano lo que está sucediendo sin importar de qué lado del “charco” estemos. En la actual economía, la gestión del conocimiento es más importante que nunca.


    Hoy muchas de nuestras empresas, inconscientemente utilizan prácticas de gestión equivocadas que “matan” la creatividad de su fuerza laboral, y no es que los directivos o jefes de proceso maten la creatividad a propósito; en su “afán” de búsqueda de la tan anhelada productividad y control de sus procesos acaban minando la creatividad, que es el génesis de cualquier iniciativa de mejoramiento continuo.


    Nuestros jefes ejecutivos pueden, tienen y deben coexistir con la creatividad, para lo cual tendrán que cambiar radicalmente su manera de pensar y actuar. Esto con el objetivo de que permanentemente su fuerza laboral sea lo más cercana posible al tercer personaje de esta historia con moraleja.


    Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse: ¿qué hay de nosotros? ¿cómo llegar a ser creativos?


    Para explicar de manera amena todos estos conceptos, he intentado adoptar un enfoque pedagógico adecuado, que facilitará al lector desconocedor de estos temas una buena comprensión de los razonamientos aquí expuestos.


    Generalmente se asocia la creatividad en la forma como se expresan ideas originales. Pero, en las empresas, la originalidad no es sufi¬ciente, para que una idea sea creativa, esta debe de ser apropiada, útil y viable, sin olvidarse que de alguna forma debe influir en el método de hacer las cosas, por ejemplo: mejorando un producto o modi¬ficando una ruta de proceso, e inclusive generando nuevas maneras de buscar la excelencia operativa.


    Dicho de otra manera, la creatividad no sólo es la forma de pensar de los operarios, sino que además debe poseer elementos adicionales que le permita ser perdurable en el tiempo, como: la capacidad de pensar creativamente, la pericia y la motivación.


    La pericia, comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en su entorno (red de posibles desplazamientos), mientras que el pensamiento creativo se re¬fiere a cómo se debe enfocar el problema y sus posibles soluciones (capacidad de reunir el mayor número de ideas, formando nuevas y especiales combinaciones).

    Educación para el mejoramiento continúo


    Autor: Jaime Morales, Especialista Programa enplanta

    Antes de profundizar en la temática de este artículo, es importante entender que el mejoramiento continuo es una metodología que conduce a aumentar la productividad en los procesos de las empresas, fruto de la filosofía Kaizen, que tiene su origen en el Japón y que fue creada luego de la Segunda Guerra Mundial como forma de superación y recuperación de su sociedad, y que busca involucrar a todos los miembros de la organización; esta filosofía, combinada con un conjunto de buenas prácticas y herramientas, que se caracterizan por ser simples, de bajo costo, con resultados rápidos y evidentes, pensados bajo el uso del sentido común y cambio de la actitud de las personas a partir del desarrollo de sus capacidades.

    De allí que una de las principales acciones que debe emprender una organización para implementar mejoramiento continuo, es abrir espacios de educación al interior de la empresa con el objetivo de que las personas aprendan o desarrollen nuevas habilidades y esquemas mentales para lograr incrementar su productividad.

    Para entender de forma global los cambios que se han dado en términos de desarrollo industrial, es importante conocer que el inicio del concepto “control de procesos”, está en que años atrás, se solía controlar la calidad mediante la inspección del producto final para posteriormente corregir los defectos o bien arrojar la unidad defectuosa a la pila de los desechos. Esos eran los “malos tiempos” de las empresas que hoy son nuestro modelo a seguir, cuando el rótulo de “Made in USA” corría el riesgo de convertirse en símbolo de calidad mediocre, los productos de estas compañías comenzaron a recuperar su prestigio cuando los líderes empresariales empezaron a adoptar el principio de que es necesario integrar la calidad en toda la cadena productiva, en vez de eliminar los defectos por inspección (filosofía japonesa). Para incorporar estos conceptos de calidad en el proceso productivo, se requirió un modo de pensar totalmente nuevo entre los ejecutivos y los empleados.

    Recientemente he observado, con admiración, cómo empresas colombianas han dado cambios significativos en lo que yo llamo “Personalidad empresarial”, estableciendo programas de mejoramiento continuo, con el único propósito de servir mejor a sus clientes, empleando nuevos modelos de liderazgo, que dan como resultado final novedosas estrategias operativas.


    En el actual entorno laboral, el cambio ya no es la excepción sino la regla , necesitamos nuevas configuraciones organizacionales, que tomen en cuenta las actitudes de los ocupantes de un proceso.

    Hoy, se nos exige que vayamos más allá de la visión y la retórica, para ingresar en una experiencia totalmente distinta de lo que significa ser un trabajador y ser una organización. Antes, a los colaboradores se les solía valorar por los bienes o servicios que producían, ahora se les debe valorar por su capacidad de responder al cambio o por los resultados en sus evaluaciones de desempeño, basadas en la gestión de sus competencias.

    ¿Cómo enfrentamos de manera realista la presión de tener que desarrollar constantemente nuevas aptitudes y hacer más con menos?

    No hay respuestas fáciles para esta pregunta, parte de la solución consiste en regenerar nuestras empresas como instituciones sociales, para que se conviertan en comunidades de aprendizaje: sistemas donde las personas se perfeccionen y se ayuden entre sí para ponerse al tanto de la realidad actual. Elaborar un programa educativo que llegue a los empleados de todos los niveles. A renglón seguido, la educación en calidad, exige algo más que la adquisición de habilidades mecánicas y la capacitación en uso de histogramas, el principio de Pareto, el análisis estadístico y teoría de restricciones, entre otros; aunque este tipo de capacitación desempeña un papel importante en la entrega de la calidad, la clave para integrar la calidad en los procesos de la organización, radica en ayudar a los empleados desde los que ocupan los puestos más altos, hasta los que están a cargo de la operación, a cultivar una actitud de excelencia y convertirla en parte de sus actividades cotidianas.

    Existen tres principios fundamentales para la integración de la calidad:

    1. La satisfacción del cliente.
    2. El mejoramiento continuo.
    3. La responsabilidad por parte del ocupante de un proceso que participa en la elaboración de un producto y/o servicio.

    El tercer principio, desde mi experiencia particular, define que se requiere una fuerza de trabajo educada permanentemente en la búsqueda de la calidad.

    El primer y segundo principio van de la mano, cuando comprendemos que no es un objetivo fijo, porque las necesidades del cliente cambian constantemente; por esta razón muchos especialistas en dirección de empresas no se equivocan cuando definen los procesos de perfeccionamiento de la calidad, como un mejoramiento continuo.

    Las siguientes son algunas de las áreas en las que es necesario educar a directivos y empleados si la compañía espera alcanzar la excelencia en lo que se refiere a calidad:

    – Comunicación: el perfeccionamiento de la calidad requiere adquirir y compartir conocimientos. Esto demanda habilidades de escucha y lectura, así como la expresión oral y escrita. Si las personas son incapaces de recibir y enviar información de manera clara y precisa, no podrán compartirla con la organización, y la calidad sufrirá disminución.

    – Trabajo en equipo: para integrar la calidad es necesario que el foco de atención sea el proceso, no el producto. Puesto que en el proceso participan todos, entonces todos deben intervenir en la calidad. Un proceso no consiste en una serie de actividades sin relación entre sí.

    Cada actividad está relacionada con la que le sigue y con la que la antecede. Por consiguiente, para conseguir la auténtica calidad, todo participante en el proceso deberá saber lo que tiene que hacer para satisfacer las necesidades de la persona que está delante de él. Esto requiere de trabajo en equipo.

    – Participación: para que la participación sea una realidad, todos desde el gerente hasta el coordinador deben saber: qué, cuándo, a quién y cómo delegar.

    – Retroalimentación: los empleados necesitan saber cuán bien están haciendo las cosas (nótese que dije cuán bien, no qué mal) y en qué áreas deben mejorar.

    – Solución de problemas: para lograr un auténtico control de la calidad, los trabajadores deben aprender a resolver problemas por cuenta propia. Una de las primeras cosas que requieren adquirir es la capacidad para contemplar los procesos en vez de opinar sobre la personalidad de los integrantes del grupo de trabajo.

    Para concluir, hoy por hoy, vamos todos a la deriva en un mar de información, pero solo una organización educada puede convertirla fácilmente en conocimiento. Los colaboradores de una organización pueden estar rebosantes de pericia técnica, pero si no se le ha preparado mediante la educación para buscar y absorber la información que existe más allá de los pasillos de la compañía o límites de la planta, la empresa estará en desventaja competitiva.

    Mejoramiento continuo sostenible


    Autor: Cristina Henao, Profesional Programa enplanta

    Al hablar de mejoramiento continuo y sostenibilidad, es importante entender que esta última es un concepto que se refiere al buen uso de los recursos disponibles que satisfacen las necesidades actuales, sin comprometer los recursos de las generaciones futuras, ni poner en riesgo los recursos del mañana, garantizando un equilibrio entre lo productivo (alta eficiencia, bajos costos, calidad en los productos), el cuidado ambiental (generar menos emisiones aéreas, tener un consumo eficiente del agua y la energía, bajos vertimientos) y el bienestar social (motivación, menos ausentismo y compromiso por parte de los empleados).

    De allí la responsabilidad empresarial debe estar encaminada a cuidar los recursos naturales y el medio ambiente, convirtiéndose en una prioridad para garantizar la salud y calidad de vida. Se busca que las industrias generen conciencia frente al cuidado de los recursos y materias primas dispuestas y necesarias para la transformación en bienes y servicios que satisfacen las necesidades humanas, teniendo en cuenta la buena disposición de los recursos utilizados para dicha labor.

    Hoy en día la industria, en general, busca mejorar la eficiencia operacional a partir de: entregas a tiempo, reducción de costos sin afectar la calidad de los productos o servicios, disminución de tiempos de ciclo, incremento de productividad y mejoras en la capacidad de las plantas sin aumentar el personal, ni tampoco generar afectaciones financieras; esto es lo ideal para cualquier organización, pero para que esto sea real y funcional se requiere inicialmente la implantación de nuevos hábitos, de nuevas prácticas, de nuevas habilidades, en pocas palabras: una nueva cultura organizacional.

    El mejoramiento continuo nace como cultura organizacional transcurrida la Segunda Guerra Mundial, en plena restauración de la economía e industria japonesa, siendo un hito fundamental para que los líderes empresariales japoneses comprendieran que haciendo las cosas como siempre se habían hecho era una mala idea. Como japoneses, tenían latente en sus mentes la palabra Kaizen (cambio para mejorar) que en su significado original no describía si era un cambio de grandes o pequeñas dimensiones.

    Sumar el mejoramiento continuo y la sostenibilidad ayuda a las organizaciones a lograr una alta eficiencia operacional, un bajo impacto ambiental y un bienestar para sus empleados lo que aporta en la disminución de los indicadores actuales que evidencian que las empresas en el ámbito global consumen enormes cantidades de recursos y generan grandes cantidades de desperdicios, consumiendo alrededor de un 31% de energía y generando el 36% del total del CO2 mundial; por ello, es fundamental que adopten buenas prácticas en todos sus procesos y que estas prácticas sean sostenibles, de manera que se mantengan en el tiempo, logrando ser más competitivos frente al mercado.

    Algunas empresas del Valle de Aburrá, sin importar el sector económico, han decidido implementar dentro de sus procesos, metodologías y herramientas japonesas que resultan ser muy provechosas, logrando incrementar su productividad con responsabilidad social empresarial y a su vez mejorar sus índices de sostenibilidad.

    Buenas Prácticas Empresariales: productivas y sostenibles


    A continuación, se muestran algunas buenas prácticas que han adoptado empresas de diferentes sectores económicos, que gracias a su implementación lograron aumentar su productividad, reduciendo sus consumos, evitando sobrecostos y mejorando el clima laboral.

    1. Pre-lavado en seco o “descomide”: algunas empresas del sector alimentos, tienen como costumbre hacer el lavado de equipos y utensilios con la presión del agua, sin antes hacer el “descomide”, incurriendo en un alto consumo de agua y haciendo más complejo el cumplimiento de las leyes ambientales ante la entidad reguladora. Una de las buenas prácticas que están implementando algunas de estas empresas, es hacer un raspado previo al lavado de utensilios y equipos utilizados en el proceso, evitando que los residuos lleguen a los vertimientos, de esta manera se puede lograr reducir el consumo de agua en un 15% y se crea una cultura de limpieza diferente en los colaboradores, quienes son los más comprometidos con hacer una mejor disposición de los residuos, mejorando los vertimientos en aproximadamente un 10% , que se refleja a su vez en la disminución de pagos por el uso de este recurso.

    2. Disminución de costos por reprocesos: En una empresa del sector metalmecánico se presentaba un inconveniente en una de sus líneas más importantes, era un alto desperdicio de materia prima por causa de los constantes reprocesos que tenían en el producto final por defectos de calidad. Después de analizar las posibles causas que estaban afectando directamente el producto, se decide implementar Poka Yoke que traduce “a prueba de errores”, una herramienta de calidad que se aplica en los procesos con el fin de evitar errores en la operación. Luego de aplicarlo en el proceso, se logró la disminución de los reprocesos en más de un 50%, impactando directamente los costos y mejorando los puestos de trabajo.

    3. Re-uso y destinación adecuada del estiércol de ganado: En el sector ganadero también se pueden implementar buenas prácticas de productividad y sostenibilidad, teniendo como base la problemática de contaminación del agua con el estiércol (boñiga) del ganado, recurso que, en la mayoría de los casos, es compartido con comunidad circundante. Una de las buenas prácticas implementadas por los ganaderos del norte de Antioquia fue no seguir lavando el estiércol para ser botado en las fuentes hídricas, sino empezar a recogerlo con pala, dándole un mejor uso a este desecho orgánico, reutilizándolo para generar más abono y a largo plazo, generar energía para el consumo de las granjas o fincas, además, se evita el uso del veneno llamado mata maleza, dado que la hierba sirve como filtro natural para que el estiércol no se vaya directamente a la quebrada, sino que esta al crecer mitigue el paso del estiércol al agua.

    Los ganaderos que implementaron esta buena práctica investigaron sobre las múltiples funcionalidades de este residuo del ganado y la forma de minimizar costos por medio del buen aprovechamiento del mismo.

    4. Generación y cambio de cultura: desde el sector servicios, específicamente, en las bombas de gasolina, que a su vez prestan servicios de lavado, alistamiento y parqueadero de buses, se trabajó un enfoque de sostenibilidad social en la implementación de buenas prácticas. Una de sus principales problemáticas era el consumo de cigarrillo en las zonas comunes del centro de servicios, específicamente con la destinación de las colillas, que eran arrojadas alrededor de las islas donde se llenan los carros con el combustible, aumentando la probabilidad de un accidente. Adicionalmente, los conductores tiraban al suelo la envoltura del azúcar que le echaban al tinto; Por otro lado, las herramientas de los mecánicos estaban mal ubicadas, desordenadas y muy sucias.

    Gracias al acompañamiento de un especialista y a la participación de los colaboradores y conductores en una capacitación sobre la herramienta 5’s, en la que se enfocaron en la importancia de mantener el puesto de trabajo organizado, ordenado y limpio, además de ser sensibilizados en la importancia de saber separar los residuos y reciclar, se logró aumentar el ingreso mensual monetario del reciclaje en más de un 70%, realizaron una campaña interna con afiches informativos y motivacionales ubicados en todas las sedes, para hacer una mejor gestión y transformar la cultura frente a este tema. También destinaron un área para las personas que fuman y se dispuso un recipiente para depositar las colillas y evitar que las tiren en lugares inadecuados. La cultura de todos los colaboradores cambió de manera notable reflejándose en el ambiente laboral y la productividad.

    En conclusión, el dinamizar una cultura en la organización nos puede llevar a obtener excelentes resultados. Todo es cuestión de ser conscientes de que se debe mejorar, para implementar las acciones necesarias, involucrando a los colaboradores a través de estrategias de motivación para comprometerlos con las acciones a desarrollar. Las mejoras más relevantes se crean con el trabajo en equipo; desde la gerencia debe haber un compromiso y una responsabilidad para hacer posible esta transformación cultural.