Educación para el mejoramiento continúo

Antes de profundizar en la temática de este artículo, es importante entender que el mejoramiento continuo es una metodología que conduce a aumentar la productividad en los procesos de las empresas, fruto de la filosofía Kaizen, que tiene su origen en el Japón y que fue creada luego de la Segunda Guerra Mundial como forma de superación y recuperación de su sociedad, y que busca involucrar a todos los miembros de la organización; esta filosofía, combinada con un conjunto de buenas prácticas y herramientas, que se caracterizan por ser simples, de bajo costo, con resultados rápidos y evidentes, pensados bajo el uso del sentido común y cambio de la actitud de las personas a partir del desarrollo de sus capacidades.

De allí que una de las principales acciones que debe emprender una organización para implementar mejoramiento continuo, es abrir espacios de educación al interior de la empresa con el objetivo de que las personas aprendan o desarrollen nuevas habilidades y esquemas mentales para lograr incrementar su productividad.

Para entender de forma global los cambios que se han dado en términos de desarrollo industrial, es importante conocer que el inicio del concepto “control de procesos”, está en que años atrás, se solía controlar la calidad mediante la inspección del producto final para posteriormente corregir los defectos o bien arrojar la unidad defectuosa a la pila de los desechos. Esos eran los “malos tiempos” de las empresas que hoy son nuestro modelo a seguir, cuando el rótulo de “Made in USA” corría el riesgo de convertirse en símbolo de calidad mediocre, los productos de estas compañías comenzaron a recuperar su prestigio cuando los líderes empresariales empezaron a adoptar el principio de que es necesario integrar la calidad en toda la cadena productiva, en vez de eliminar los defectos por inspección (filosofía japonesa). Para incorporar estos conceptos de calidad en el proceso productivo, se requirió un modo de pensar totalmente nuevo entre los ejecutivos y los empleados.

Recientemente he observado, con admiración, cómo empresas colombianas han dado cambios significativos en lo que yo llamo “Personalidad empresarial”, estableciendo programas de mejoramiento continuo, con el único propósito de servir mejor a sus clientes, empleando nuevos modelos de liderazgo, que dan como resultado final novedosas estrategias operativas.

En el actual entorno laboral, el cambio ya no es la excepción sino la regla , necesitamos nuevas configuraciones organizacionales, que tomen en cuenta las actitudes de los ocupantes de un proceso.

Hoy, se nos exige que vayamos más allá de la visión y la retórica, para ingresar en una experiencia totalmente distinta de lo que significa ser un trabajador y ser una organización. Antes, a los colaboradores se les solía valorar por los bienes o servicios que producían, ahora se les debe valorar por su capacidad de responder al cambio o por los resultados en sus evaluaciones de desempeño, basadas en la gestión de sus competencias.

¿Cómo enfrentamos de manera realista la presión de tener que desarrollar constantemente nuevas aptitudes y hacer más con menos?

No hay respuestas fáciles para esta pregunta, parte de la solución consiste en regenerar nuestras empresas como instituciones sociales, para que se conviertan en comunidades de aprendizaje: sistemas donde las personas se perfeccionen y se ayuden entre sí para ponerse al tanto de la realidad actual. Elaborar un programa educativo que llegue a los empleados de todos los niveles. A renglón seguido, la educación en calidad, exige algo más que la adquisición de habilidades mecánicas y la capacitación en uso de histogramas, el principio de Pareto, el análisis estadístico y teoría de restricciones, entre otros; aunque este tipo de capacitación desempeña un papel importante en la entrega de la calidad, la clave para integrar la calidad en los procesos de la organización, radica en ayudar a los empleados desde los que ocupan los puestos más altos, hasta los que están a cargo de la operación, a cultivar una actitud de excelencia y convertirla en parte de sus actividades cotidianas.

Existen tres principios fundamentales para la integración de la calidad:

1. La satisfacción del cliente.
2. El mejoramiento continuo.
3. La responsabilidad por parte del ocupante de un proceso que participa en la elaboración de un producto y/o servicio.

El tercer principio, desde mi experiencia particular, define que se requiere una fuerza de trabajo educada permanentemente en la búsqueda de la calidad.

El primer y segundo principio van de la mano, cuando comprendemos que no es un objetivo fijo, porque las necesidades del cliente cambian constantemente; por esta razón muchos especialistas en dirección de empresas no se equivocan cuando definen los procesos de perfeccionamiento de la calidad, como un mejoramiento continuo.

Las siguientes son algunas de las áreas en las que es necesario educar a directivos y empleados si la compañía espera alcanzar la excelencia en lo que se refiere a calidad:

– Comunicación: el perfeccionamiento de la calidad requiere adquirir y compartir conocimientos. Esto demanda habilidades de escucha y lectura, así como la expresión oral y escrita. Si las personas son incapaces de recibir y enviar información de manera clara y precisa, no podrán compartirla con la organización, y la calidad sufrirá disminución.

– Trabajo en equipo: para integrar la calidad es necesario que el foco de atención sea el proceso, no el producto. Puesto que en el proceso participan todos, entonces todos deben intervenir en la calidad. Un proceso no consiste en una serie de actividades sin relación entre sí.

Cada actividad está relacionada con la que le sigue y con la que la antecede. Por consiguiente, para conseguir la auténtica calidad, todo participante en el proceso deberá saber lo que tiene que hacer para satisfacer las necesidades de la persona que está delante de él. Esto requiere de trabajo en equipo.

– Participación: para que la participación sea una realidad, todos desde el gerente hasta el coordinador deben saber: qué, cuándo, a quién y cómo delegar.

– Retroalimentación: los empleados necesitan saber cuán bien están haciendo las cosas (nótese que dije cuán bien, no qué mal) y en qué áreas deben mejorar.

– Solución de problemas: para lograr un auténtico control de la calidad, los trabajadores deben aprender a resolver problemas por cuenta propia. Una de las primeras cosas que requieren adquirir es la capacidad para contemplar los procesos en vez de opinar sobre la personalidad de los integrantes del grupo de trabajo.

Para concluir, hoy por hoy, vamos todos a la deriva en un mar de información, pero solo una organización educada puede convertirla fácilmente en conocimiento. Los colaboradores de una organización pueden estar rebosantes de pericia técnica, pero si no se le ha preparado mediante la educación para buscar y absorber la información que existe más allá de los pasillos de la compañía o límites de la planta, la empresa estará en desventaja competitiva.